De seneste posts fra danske RSS feeds og weblogs på Overskrift.dk om tag'et intern kommunikation http://www.overskrift.dk Fri, 25 May 2012 17:01:12 +0100 FeedCreator 1.7.2 http://www.overskrift.dk/images/overskrift.gif http://www.overskrift.dk Overskrift.dk http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 60 http://mariakyhl.wordpress.com/2012/05/25/ledig-er-det-nye-sort-eller-hvordan-jeg-prover-at-elske-at-vaere-arbejdslos/ Av, det var en skidt uge at være ledig i: Først nyheden i TV2 om at de hårdest stressramte er os uden for arbejdsmarkedet. Senere KForums beretning om kommunikationsfolk som den næstmest arbejdsløse akademikergruppe. Dystre udsigter for sådan én som mig, der er ? akademiker med kommunikationsprofil og tendens til periodevis sortsyn. Stress-coaches og psykologer [...] mariakyhl Shout outs Fri, 25 May 2012 11:02:07 +0100 http://medskaber.dk/forandring-kommer-nedefra/ Forklaringskraften i den udviklingsbaserede tilgang til forandring er stadig stærk og giver mening for videnvirksomheder, hvor man erkender behovet for medarbejderinvolvering og demokratisering af processerne. Virksomheder og organisationer er ikke passive ofre for den forandring, der altid er i gang. De har muligheder for selv at vælge, hvad de vil forandre, hvordan og hvornår de vil forandre. De kan lede processen i nye retninger og forme den. Den engelske forsker og teoretiker inden for forandringskommunikation, professor Bernard Burnes, sammenfatter sin forskning i dette optimistiske statement: ?It is possible for organisations to have genuine choices in what to change, how to change and when to change (Burnes, 405).? Ifølge Burnes dominerede den planlagte tilgang (Planned approach) til forandring både teoridannelsen og den praktiske anvendelse i organisationerne frem til 80erne, hvor den emergente (fremvoksende/ udviklingsbaserede) tilgang til forandring tog over. Bernard Burnes kan se svagheder ved begge tilgange. En organisation har brug for flere svarmuligheder på forandring og den emergente er kun én mulighed, betoner han. Den er nemlig ikke universel brugbar. Nogle organisationer har brug for at kunne agere hurtigt top down og foretage mere indgribende handlinger, f. eks. ved pludseligt opståede kriser. Uanset om man abonnerer på tænkningen fra den planlagte, den emergente eller en helt tredje tilgang, er det altid fornuftigt, at analysere fordele og ulemper ? specielt, hvis man ønsker at råde andre. Forandring er altid i gang Forklaringskraften i den udviklingsbaserede (emergente) tilgang er stadig stærk og giver mening for specielt løst koblede videnvirksomheder og videnorganisationer, hvor man er helt afhængig af de menneskelige kompetencer, og derfor erkender behovet for medarbejderinvolvering og demokratisering af processerne. Den udviklingsbaserede tilgang ser forandring som en uforudsigelig proces, der altid er i gang i en organisation: ?Change is not a linear process or a one-off isolated event but is a continuous, open-ended, cumulative and unpredictable process of aligning and re-aligning an organisation to its changing environment (Burnes, 362).? Man forandrer sig sammen Den udviklende tilgang ser organisationen som en ressource af erfaring. Det er de medarbejdere, der bruger deres viden og evner til gavn for organisationen, der er interessante for processen. Organisationen interagerer med medarbejderne og involverer dem i at stille en diagnose for de problemer den måtte opleve. I denne kommunikative sammenhæng er det muligt sammen at afdække nye (handle)muligheder, mener de hollandske kommunikationsforskere Elving og van Vuuren (350). Det er altså ikke kun ?de andre?, der skal forandres. Forandringen bliver kun en blivende succes, hvis vi forandrer os sammen. Idéerne er i luften hele tiden Forandring er en løbende proces, altid under udvikling og kumulativ. Forandring er en emergent (fremvoksende) foreteelse. Kvaliteten ved denne form for forandring, mener de amerikanske forskere og teoretikere Weick og Quinn, er ideen om at mindre justeringer, der foretages kontinuerligt, skabt parallelt på alle niveauer af organisationen, kan akkumulere og skabe substantiel forandring i hele organisationen. Nøgleordene for kontinuerlig forandring er konstant interaktion mellem menneskene i organisationen: Autoriteten følger opgaverne og ikke positionerne, konstant udvikling af repertoirer med mange typer af svar, selvorganiserende systemer, konstante omskrivninger af jobbeskrivelser, situationsbestemte reaktioner ? og naturligvis en accept af, at forandring er konstant. At det er et vilkår for moderne virksomheder. Evnen til at improvisere og lære i bred forstand er afgørende. Den første agerende er lige så vigtig som den sidste. Alle ideer er i luften hele tiden, og det er umuligt at vide, hvornår processen slutter, da ideerne bliver implementeret og omsat til handling, når muligheden opstår. Bottom up Den udviklende tilgang hylder bottom up ? ikke top down. Tabet af kontrol og formel magt er en bitter pille at sluge selv for moderne ledelser. Men som Bernard Burnes tørt bemærker, er der ingen fornuft i at opmuntre medarbejdere til at identificere muligheder for forandring med mindre, de bliver opmuntret til også at implementere dem. En virksomheds ledergruppe har ingen jordisk mulighed for på egen hånd effektivt at identificere, planlægge og implementere de nødvendige organisatoriske svar på forandringer.  En organisation vil hurtigt blive paralyseret, hvis lederne alene stod med forandringsansvaret. Det er ud fra det store antal lokale bottom up-initiativer, at retningen for virksomheden fremkommer og bliver formet. Burnes fremhæver, at sådanne forandringer er nødt til at blive ledt af en fælles vision og en fælles forståelse af organisationens prioriteringer og situation for ikke at blive splittet ad. Aflæs miljøet En afgørende kompetence for enhver organisation er, at kunne identificere det miljø, den opererer i, og vurdere, hvordan organisationens handlinger igen vil påvirke miljøet. En øvelse der bliver stadig sværere, fordi organisationens grænser er flydende. I dag er vi partnere, i morgen konkurrenter. Derfor bliver organisationer nødt til at blive åbne, lærende systemer, hvor strategiudvikling og forandring bliver formet ud fra den måde organisationen tilegner, fortolker og processerer information om sin omverden. En organisations overlevelse og vækst afhænger af dens reaktionsevne overfor ændringer i marked og samfund. Kultur og kollektiv læring Burnes fremhæver, at det er afgørende for en organisation, der ønsker at arbejde bevidst med den udviklende tilgang, at den formår at udvikle en kultur, der understøtter tænkningen: ?Creating a culture for change means that change has to be part of the way we do things around here, it cannot be bolted on as an extra (Burnes, 379).? Kollektiv læring er en anden forudsætning for vedvarende forandring: ?The effective is one which encourages and supports learning from change. This means that an open management style, encouraging initiative and risk, is needed (Burnes, 380).? Ved at involvere medarbejderne i forandringsbeslutninger stimulerer man til debat og åben kritik, som gør det muligt for medarbejdere at udfordre eksisterende normer og etablerede måder at gøre tingene på. I den lærende organisation er kundskaber (viden) noget lokalt, tilfældigt og situationsbestemt. Det indebærer, at viden er svær at flytte og svær at anvende i andre sammenhænge end der, hvor den er blevet skabt (Johansson, Heide, 171). Brug for kommunikative ledere Forandringen fra det kendte til det ukendte, fra det sikre til det usikre, kræver ledere som kan håndtere og tolerere risiko, og som kan håndtere paradokser og flertydighed: ?Instead of directing change from the top, managers are expected to operate as facilitators and coaches who, through their ability to span hierarchical, functional and organisational boundaries, can bring together and empower teams and groups to identify the need for, and achieve, change (Burnes, 381).? Kravene til den moderne leder fra forandringsteoretikerne ligner definitionen af den kommunikative leder, som et nyt svensk forskningsprojekt har formuleret, og som jeg har beskrevet i et par blogtekster: ?En kommunikerende leder engagerer medarbejdere i dialog, giver og søger feedback. Lederen involverer medarbejdere i beslutningsprocessen og opfattes som åben og nærværende.? Agentens tre mulige roller Elving og van Vuuren understreger, at der ikke findes gyldne løsninger for forandringsprojekter ? alt er baseret på de valg, man foretager.  Lær derfor folk at stille en diagnose selv, opfordrer de. Ifølge Wim Elving kan forandringsagenten principielt have tre forskellige roller, når han skal stille en diagnose: 1)   Som ekspert. Potentielt problem: Vil organisationen acceptere ekspertens diagnose og værktøjer? 2)   Som læge. Agenten er som en læge, der stiller diagnosen og beslutter, hvad organisationen har brug for, og giver den ?rigtige? medicin. Potentielt problem: Er diagnosen korrekt og er patienten villig til at tage medicinen? 3)   Som proceskonsulent. Organisationen er nødt til at tilegne sig kompetencer, så den selv bliver i stand til at lære. Agenten hjælper organisationen til selv at stille en diagnose. Han forebygger ?symptom management?, hvor en pille får hovedpinen til at forsvinde, men problemet, der forårsager hovedpinen, består. Potentielt problem for agenten: Han gør sig selv overflødig.   Kilder: Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall. Elving, W.F.L. (2009). The role of communication in organisational change. Handout. Johansson, C., Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber. Vuuren, H.A.M., van, Elving, W.J.L., (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: 13 (3), 349-359. Weick, K. E., Quinn, R. E. (1999). Organizational Change and Development. Academy of Management Review, 50, 361-386. John Jørgensen Medskaber Fri, 25 May 2012 08:47:00 +0100 http://www.jobindex.dk/cgi/click.cgi?jobid=358844&jobtype=h&ctx=r Konsulent - politisk research, analyse og formidling af nøgletal GTS - Godkendt Teknologisk Service, Taastrup GTS-sekretariatet i Taastrup søger dig, der vil være med til at præge rammerne for fremtidens innovative Danmark. Vil du spille en rolle i debatten om, hvordan vi sikrer væksten? Har du gennem din uddannelse opnået viden om innovation, strategi og teknologipolitik, og har du flair for data og nøgletal? Dine arbejdsopgaver vil være følgende: Deltage i udarbejdelse af analyser og rapporter, der benyttes som en del af den politiske debat. Du vil have særligt ansvar for nøgletal og performanceindikatorer for institutternes virke. Udvikling og drift i forhold til nogle af vores samarbejdsaftaler med nationale og internationale partnere. I samarbejde med sekretariatets øvrige medarbejdere at arrangere møder, seminarer og debatarrangementer, og som en del af et lille sekretariat at tage fat i forhold til de daglige praktiske opgaver. Teknologisk Institut, 25. maj Jobindex - Ledige job kategoriseret i Økonomi og regnskab Fri, 25 May 2012 00:00:00 +0100 http://www.jobindex.dk/cgi/click.cgi?jobid=358844&jobtype=h&ctx=r Konsulent - politisk research, analyse og formidling af nøgletal GTS - Godkendt Teknologisk Service, Taastrup GTS-sekretariatet i Taastrup søger dig, der vil være med til at præge rammerne for fremtidens innovative Danmark. Vil du spille en rolle i debatten om, hvordan vi sikrer væksten? Har du gennem din uddannelse opnået viden om innovation, strategi og teknologipolitik, og har du flair for data og nøgletal? Dine arbejdsopgaver vil være følgende: Deltage i udarbejdelse af analyser og rapporter, der benyttes som en del af den politiske debat. Du vil have særligt ansvar for nøgletal og performanceindikatorer for institutternes virke. Udvikling og drift i forhold til nogle af vores samarbejdsaftaler med nationale og internationale partnere. I samarbejde med sekretariatets øvrige medarbejdere at arrangere møder, seminarer og debatarrangementer, og som en del af et lille sekretariat at tage fat i forhold til de daglige praktiske opgaver. Teknologisk Institut, 25. maj Jobindex - Ledige job kategoriseret i Forskning Fri, 25 May 2012 00:00:00 +0100 http://ayan.tvmkanal.dk/2012/05/24/kvinde-kend-din-plads/ Der er ca. 18 måneder og 2 dage mellem min storebror og jeg. Vi siger de samme ting, men går hinanden på nerverne, har et kærligheds/had-forhold til hinanden, jeg er øst han er vest. Han er handymanden der kan fixe alt uden at blinke, svede eller bruge Ikea-anvisningerne. Mens jeg har talegaverne iorden, har pennen og blokken klistret til min krop og åbenbart (ifl.ham) den kloge af os to.  Jeg er den artige pige, han er rebellen, men selvom vi har de forskelligheder, tror mange vi er tvillinger. han er den kvindelige udgave af mig, og jeg er den mandlige udgave af ham. Vi har næsten haft den samme barndom, men hele livet igennem har jeg vidst, at der var én kæmpe forskel på os to. Han var en dreng og jeg en pige. Af Ayan Mouhoumed  Mens min storebror i midt 90′erne fik lov til at klatre i træer, være ude til sent om aftenen og lave alt mellem himmel og jord, skulle jeg være den søde, artige og flittige pige. Jeg var hende der skulle ses, ikke høres. Hende der altid lyttede til hoyo (mor), og fik af vide at, hvis jeg skulle giftes, når jeg blev større skulle jeg “tage mig sammen”. Ikke noget med at se ‘Fuldt Hus’-genudsendelser hele dagen, ingen tid til læse ynglingsbogen “Ikke uden min datter” for tredje gang. Nej, jeg skulle være en mini somali-husmor in trainee, og hoyo var den strenge lærermester. Der var sgu ikke plads til sjov og ballade ikke her i ghetto lejligheden. Stram ballerne sammen Den gang vi boede i Ishøj var min mor den perfekte entertainer, og hun elskede værtinderollen. Når vi fik gæster på besøg, diskede hun den ene somali/arabisk ret efter hinanden, og “stres” var et moderne og ukendt begreb. Som lille afro-barn i det arabiske Yemen havde hun siden hun var 10 år lavet mad, og derfor var hun den fødte michelinkok i køkkenet og selvfølgelig skulle jeg læres op til det samme. Mens hun stod for alt madlavning, skulle min lille søster og jeg sørger for at lejligheden var pletfri. Der skulle støvsuges, støves af og vaskes af – u name it. Vi var stuepiger på D’ angleterre, og når vi efter flere timers rengøring annoncerede, at vi var færdige, gik hun rundt som en sur oldfrue med en klud i lejligheden og dobbeltcheckede alt, intet gik forbi hendes blik. Tror I det var godt nok? Nope?! For det værste der kunne ske for en afro-mama var at have et hus, der var beskidt. Og det var især pinligt hvis lejligheden lignede 3.verdenskrig velvidende, at der boede to unge kvinder i huset. “Hvad fanden laver tøserne”, vil folk tænke og tro at vi var dårligt opdraget og at vi var så onde ved vores mor, at vi ikke engang gad løfte en finger. Et beskidt hus symboliserede simpelthen dovne unger, og tøser der ikke kunne bruges til en skid. Hvis ikke de kunne rydde op, hvad fanden kunne de så? Og det betød at de ikke var gode mini somali-husmor in trainee, og derfor heller ikke ville være gode koner engang i fremtiden. Askepots stedbrødre Mens min lillesøster og jeg vaskede gulvet, støvede af og assisterede hoyo, var min storebror fritaget. Han skulle bestemt ikke slide som os, nej nej, for han var en mand (selvom han ikke engang var fyldt 18år endnu). Han skulle stå til rådighed, hvis der var varer hoyo havde glemt at købe. Det kunne være alt fra chili til lammet til dåsemælken til teen. Det var hans primære opgave, at købe ind og når så gæsterne ankom (ofte kvinder med børn) skulle han lave et forsvindingsnummer. Nu var det ham der ikke skulle ses eller høres, for det var upassende, at han sad i stuen sammen med os kvinder (selvom han var en lille knægt). For kvinderne smed tørklædet, lavede sjov, delte røverhistorier, bitchede og der var bestemt ikke plads til mænd uanset alder. Og tro mig det var altid underholdende at have disse kvinder på besøg. Man skulle bestemt ikke være lydfølsom, fordi kvinderne snakkede og råbte op. Imens sad min storebror behageligt inde på sit værelset og så film, uden at bekymre sig om gæsterne, det eneste han skulle bekymre sig om var, om han havde forstået Eddie Murphy’s joke i “Coming to America”. Weekend sjov Jeg indrømmer, at jeg var en bogorm da jeg var yngre, uden ret mange venner (havde faktisk ikke én eneste ven eller veninde), men pennevenner havde jeg en masse af..haha. Min storebror derimod havde masser af venner, og misundeligt så jeg ham løbe ind og ud af lejligheden i sommerferien, hvor han sammen med sine venner, løb på rulleskøjter, legede med glaskugler over ved legepladsen og altid havde et eller anden at lave. Mens jeg bare sad inde på mit værelse og læste en bog, skrev til min penneveninde (Maria fra Ringsted) eller sad og skrev. Jeg var så misundelig, men jeg var total sky, genert og havde ingen selvtillid overhovedet. Når min storebror gik ud med sine venner og hang ude i blokken, kom han hjem når han havde lyst. Hoyo sagde ingenting, for hey – han var en dreng. Når jeg var ude (de få gange jeg gjorde det igennem 90erne) fik jeg altid nogle retningslinjer smidt i hovedet, og de skulle bare følges. Jeg skulle komme hjem inden det blev mørkt, jeg skulle passe på hvor jeg tog hen (ingen farlige steder), hvem jeg rendte rundt med og en million andre regler fik jeg smidt i hovedet. Lige meget hvor meget jeg trampede i gulvet, lige meget hvor meget jeg råbte og skreg, smækkede med dørene, nyttede det ikke noget. Jeg var en pige, piger havde bare flere retningslinjer eller regler som de skulle følge. Punktum slut, ingen forklaring, ingen hvorfor, sådan var det bare! Vanedyret gi’r igen Når man hele livet igennem får at vide at “sådan er det bare”, kan man vælge at gøre to ting. Man kan vælge at acceptere det, trække på skuldrene og udstøde et stort håbløst og fortabt “ahhhhhhh” og leve med det. Eller man kan blive ved med at sige “hvorfor? ..hvorfor?..hvorfor?”, indtil forældrene bliver sindssyge og ikke kan retfærdiggøre det længere. Man kan prikke sine forældre i skuldrene og sige “Hov hov – det kan godt være han er en dreng og jeg er en pige, men soo what”. Hvad betyder det egentligt? Jeg kan sagtens forstå, hvorfor min mor var som hun var igennem min barndom, og jeg ved at hun kun ville det bedste for mig. Jeg respekterer hendes beslutninger, men jeg er ikke helt enig med hende. Er det noget jeg vil tage med mig i min “opdragelsestaske”, når jeg engang får børn? Nej! Fordi jeg synes at piger og drenge burde behandles ens! Jeg synes ikke pigen skal behandles som den søde svage prinsesse, mens drenge behandles som den drillesyge stærke dreng. Måske har kønnene forskellige pladser i samfundet, men hvem er vi til at definere dem? Hvem er vi til at sige, at det kan man ikke, bare fordi man er en kvinde eller mand? Hvem er vi til at holde folk tilbage, og bruge køn som en slags undskyldning. Yes, jeg er en kvinde (I know)..men det betyder ikke, at jeg er nederst i hierarkistigen som samfundet har kreeret. Jeg er en kvinde uanset hvad, med høje hæle, rød læbestift, lange negle og stram nederdel, der viser mine chokoladefarvede ben. Jeg er også kvinde, selvom jeg har t-shirt, utæmmet afro og baggy-jeans og ingen skal fortælle mig, hvad jeg ikke kan eller må lave! Så det med at “jeg skal kende min plads”, kan I bare smide ud i havet!         ayan Index Thu, 24 May 2012 23:29:52 +0100 http://ayan.tvmkanal.dk/2012/05/24/kvinde-kend-din-plads/ Der er ca. 18 måneder og 2 dage mellem min storebror og jeg. Vi siger de samme ting, men går hinanden på nerverne, har et kærligheds/had-forhold til hinanden, jeg er øst han er vest. Han er handymanden der kan fixe alt uden at blinke, svede eller bruge Ikea-anvisningerne. Mens jeg har talegaverne iorden, har pennen og blokken klistret til min krop og åbenbart (ifl.ham) den kloge af os to.  Jeg er den artige pige, han er rebellen, men selvom vi har de forskelligheder, tror mange vi er tvillinger. han er den kvindelige udgave af mig, og jeg er den mandlige udgave af ham. Vi har næsten haft den samme barndom, men hele livet igennem har jeg vidst, at der var én kæmpe forskel på os to. Han var en dreng og jeg en pige. Af Ayan Mouhoumed  Mens min storebror i midt 90′erne fik lov til at klatre i træer, være ude til sent om aftenen og lave alt mellem himmel og jord, skulle jeg være den søde, artige og flittige pige. Jeg var hende der skulle ses, ikke høres. Hende der altid lyttede til hoyo (mor), og fik af vide at, hvis jeg skulle giftes, når jeg blev større skulle jeg “tage mig sammen”. Ikke noget med at se ‘Fuldt Hus’-genudsendelser hele dagen, ingen tid til læse ynglingsbogen “Ikke uden min datter” for tredje gang. Nej, jeg skulle være en mini somali-husmor in trainee, og hoyo var den strenge lærermester. Der var sgu ikke plads til sjov og ballade ikke her i ghetto lejligheden. Stram ballerne sammen Den gang vi boede i Ishøj var min mor den perfekte entertainer, og hun elskede værtinderollen. Når vi fik gæster på besøg, diskede hun den ene somali/arabisk ret efter hinanden, og “stres” var et moderne og ukendt begreb. Som lille afro-barn i det arabiske Yemen havde hun siden hun var 10 år lavet mad, og derfor var hun den fødte michelinkok i køkkenet og selvfølgelig skulle jeg læres op til det samme. Mens hun stod for alt madlavning, skulle min lille søster og jeg sørger for at lejligheden var pletfri. Der skulle støvsuges, støves af og vaskes af – u name it. Vi var stuepiger på D’ angleterre, og når vi efter flere timers rengøring annoncerede, at vi var færdige, gik hun rundt som en sur oldfrue med en klud i lejligheden og dobbeltcheckede alt, intet gik forbi hendes blik. Tror I det var godt nok? Nope?! For det værste der kunne ske for en afro-mama var at have et hus, der var beskidt. Og det var især pinligt hvis lejligheden lignede 3.verdenskrig velvidende, at der boede to unge kvinder i huset. “Hvad fanden laver tøserne”, vil folk tænke og tro at vi var dårligt opdraget og at vi var så onde ved vores mor, at vi ikke engang gad løfte en finger. Et beskidt hus symboliserede simpelthen dovne unger, og tøser der ikke kunne bruges til en skid. Hvis ikke de kunne rydde op, hvad fanden kunne de så? Og det betød at de ikke var gode mini somali-husmor in trainee, og derfor heller ikke ville være gode koner engang i fremtiden. Askepots stedbrødre Mens min lillesøster og jeg vaskede gulvet, støvede af og assisterede hoyo, var min storebror fritaget. Han skulle bestemt ikke slide som os, nej nej, for han var en mand (selvom han ikke engang var fyldt 18år endnu). Han skulle stå til rådighed, hvis der var varer hoyo havde glemt at købe. Det kunne være alt fra chili til lammet til dåsemælken til teen. Det var hans primære opgave, at købe ind og når så gæsterne ankom (ofte kvinder med børn) skulle han lave et forsvindingsnummer. Nu var det ham der ikke skulle ses eller høres, for det var upassende, at han sad i stuen sammen med os kvinder (selvom han var en lille knægt). For kvinderne smed tørklædet, lavede sjov, delte røverhistorier, bitchede og der var bestemt ikke plads til mænd uanset alder. Og tro mig det var altid underholdende at have disse kvinder på besøg. Man skulle bestemt ikke være lydfølsom, fordi kvinderne snakkede og råbte op. Imens sad min storebror behageligt inde på sit værelset og så film, uden at bekymre sig om gæsterne, det eneste han skulle bekymre sig om var, om han havde forstået Eddie Murphy’s joke i “Coming to America”. Weekend sjov Jeg indrømmer, at jeg var en bogorm da jeg var yngre, uden ret mange venner (havde faktisk ikke én eneste ven eller veninde), men pennevenner havde jeg en masse af..haha. Min storebror derimod havde masser af venner, og misundeligt så jeg ham løbe ind og ud af lejligheden i sommerferien, hvor han sammen med sine venner, løb på rulleskøjter, legede med glaskugler over ved legepladsen og altid havde et eller anden at lave. Mens jeg bare sad inde på mit værelse og læste en bog, skrev til min penneveninde (Maria fra Ringsted) eller sad og skrev. Jeg var så misundelig, men jeg var total sky, genert og havde ingen selvtillid overhovedet. Når min storebror gik ud med sine venner og hang ude i blokken, kom han hjem når han havde lyst. Hoyo sagde ingenting, for hey – han var en dreng. Når jeg var ude (de få gange jeg gjorde det igennem 90erne) fik jeg altid nogle retningslinjer smidt i hovedet, og de skulle bare følges. Jeg skulle komme hjem inden det blev mørkt, jeg skulle passe på hvor jeg tog hen (ingen farlige steder), hvem jeg rendte rundt med og en million andre regler fik jeg smidt i hovedet. Lige meget hvor meget jeg trampede i gulvet, lige meget hvor meget jeg råbte og skreg, smækkede med dørene, nyttede det ikke noget. Jeg var en pige, piger havde bare flere retningslinjer eller regler som de skulle følge. Punktum slut, ingen forklaring, ingen hvorfor, sådan var det bare! Vanedyret gi’r igen Når man hele livet igennem får at vide at “sådan er det bare”, kan man vælge at gøre to ting. Man kan vælge at acceptere det, trække på skuldrene og udstøde et stort håbløst og fortabt “ahhhhhhh” og leve med det. Eller man kan blive ved med at sige “hvorfor? ..hvorfor?..hvorfor?”, indtil forældrene bliver sindssyge og ikke kan retfærdiggøre det længere. Man kan prikke sine forældre i skuldrene og sige “Hov hov – det kan godt være han er en dreng og jeg er en pige, men soo what”. Hvad betyder det egentligt? Jeg kan sagtens forstå, hvorfor min mor var som hun var igennem min barndom, og jeg ved at hun kun ville det bedste for mig. Jeg respekterer hendes beslutninger, men jeg er ikke helt enig med hende. Er det noget jeg vil tage med mig i min “opdragelsestaske”, når jeg engang får børn? Nej! Fordi jeg synes at piger og drenge burde behandles ens! Jeg synes ikke pigen skal behandles som den søde svage prinsesse, mens drenge behandles som den drillesyge stærke dreng. Måske har kønnene forskellige pladser i samfundet, men hvem er vi til at definere dem? Hvem er vi til at sige, at det kan man ikke, bare fordi man er en kvinde eller mand? Hvem er vi til at holde folk tilbage, og bruge køn som en slags undskyldning. Yes, jeg er en kvinde (I know)..men det betyder ikke, at jeg er nederst i hierarkistigen som samfundet har kreeret. Jeg er en kvinde uanset hvad, med høje hæle, rød læbestift, lange negle og stram nederdel, der viser mine chokoladefarvede ben. Jeg er også kvinde, selvom jeg har t-shirt, utæmmet afro og baggy-jeans og ingen skal fortælle mig, hvad jeg ikke kan eller må lave! Så det med at “jeg skal kende min plads”, kan I bare smide ud i havet!         ayan Index Thu, 24 May 2012 23:29:52 +0100 http://camillaswartz.wordpress.com/2012/05/24/praktikanten/ Jeg føler mig lidt som den travle bi for tiden, der sværmer rundt og laver ting hist og her. Men på den gode måde. Så folkens, det gamle ordsprog “Intet nyt, er godt nyt” er lige så sandt som det … Læs resten → camillaswartz A London Experience Thu, 24 May 2012 21:57:40 +0100 http://twitter.com/JensStryger/status/205683459816046593 Make it rain ! #intern Twitter / JensStryger Thu, 24 May 2012 17:35:32 +0100 http://mediacominsight.wordpress.com/2012/05/24/kvinderne-kommer/ I dag udkommer Kraks Blå Bog, der optager personer, som har gjort en ekstraordinær og betydningsfuld indsats indenfor deres arbejdsfelt. I 2012- udgaven udgør kvinder 38% af de nyoptagne medlemmer, hvilket er den højeste andel nogensinde.     Vi ser den tilnærmende ligestilling som et udtryk for kvinders generelt voksende indflydelse i samfundet.  Profilerne på de nye medlemmer [...] fenjalyng MediaCom Insight Thu, 24 May 2012 13:15:24 +0100 http://raeson.dk/2012/udenomssnak-sadan-g%c3%b8r-alle-danske-politikere/ Dansk politik er som en rejse til Bergen uden regntøj. Politikernes planer går ud fra, at væksten snart vender tilbage. Men meget tyder på, at det gør den ikke. Det er derfor rimeligt at spørge: Hvad gør I, hvis væksten udebliver? Så det har jeg gjort i et år. Men de VIL ikke svare. De [...] Lignende artikler:Ole Wæver: Danske politikere har ikke forstået den nye verdensorden ? USA er færdig som supermagt Udenomssnak: Sådan gør politikerne Udenomssnak: Sådan gør Sohn, Frederiksen og Vestager Villads Andersen RÆSON Thu, 24 May 2012 07:55:55 +0100 http://raeson.dk/2012/ingen-politikere-vil-svare-hvad-hvis-v%c3%a6ksten-udebliver/ Politikernes planer går ud fra, at væksten snart vender tilbage. Meget tyder på, at det gør den ikke. Jeg har derfor gennem et år spurgt: Hvad vil I, hvis den udebliver? Det vil de ikke svare på. De håber på det bedste og siger, at pessimisme er selvopfyldende. Det svarer til at rejse til Bergen [...] Lignende artikler:Hverken Helle eller Løkke har svaret: Hvad hvis væksten udebliver? Hvad nu hvis Iran taler sandt? Dan Jørgensen vil have en europæisk kickstart: Tyskland bør sætte gang i væksten med mia. af Euro Villads Andersen RÆSON Thu, 24 May 2012 07:55:55 +0100 http://mediacominsight.wordpress.com/2012/05/23/hvorfor-giro-ditalia-blev-lyserod/ Vi bliver i Giro d’italia-genren og kigger lidt nærmere på verdens hårdeste cykelløbs lyserøde farve. Den italienske sportsavis La Gazetta dello Sport har stået bag Giro d’Italia siden det første løb blev kørt i 1909. Avisen blev stiftet i 1896 i forbindelse med de første Olympiske Lege. Avisen udkommer på lyserødt papir og netop dette [...] SigneHedemannMikkelsen MediaCom Insight Wed, 23 May 2012 14:47:20 +0100 http://normik.tumblr.com/post/23602113836 Del 2:2 ? Odense Marcipan og Bravo Tours mestrer Facebook-disciplinen?Her får du indsigt i to... Normik Wed, 23 May 2012 11:57:00 +0100 http://mediacominsight.wordpress.com/2012/05/23/en-ekstra-dimension-til-tilskueroplevelsen/ I søndags løb Københavns Maraton af stablen for 32. gang. Siden løbet startede i 1980, er antallet af deltagere vokset eksponentielt ? bare siden 2005 er deltagertallet over fordoblet. Løbet afspejler dermed den generelle tendens ? danskerne løber mere end nogen sinde. Det var dog ikke kun løberne, der var mange af ? også tilskuerne [...] fenjalyng MediaCom Insight Wed, 23 May 2012 09:25:27 +0100 http://mediacominsight.wordpress.com/2012/05/22/om-hvordan-god-praesentationsteknink-kan-fa-italien-rundt-til-at-starte-i-herning/ Her hos MediaCom er vi imponerede over, hvordan en god præsentationsteknink kan få Giro d’Italia 2012 til at starte i Herning. Tilbage i oktober 2009 besluttede Herning sig for at forsøge, at få Giro d’Italia til at starte 19oo km fra Italien – nemlig i Herning. I midten af marts 2010 drog en delegation til [...] SigneHedemannMikkelsen MediaCom Insight Tue, 22 May 2012 11:27:32 +0100 http://feedproxy.google.com/~r/BechsWebbrok/~3/2koHCAdpCoI/ Det er de særeste ting, der laves websites om. Jeg faldt lige over et brugerdrevet galleri over skilte, hvor N’et vender på hovedet. Det er åbenbart en ikke helt ualmindelig fejl at begå, hvis man ikke har så meget sans for det typografiske.Bemærk, hvordan seriffen er placeret forkert nederst på den bagerste grundstreg.Upside Down N. Via @LOLfonts Morten Brunbjerg Bech Bechs Webbrok Tue, 22 May 2012 10:50:42 +0100 http://medskaber.dk/forandringens-frelsens-haer-synger-kopisange/ Har du aldrig spekuleret over, hvordan det være, at de fleste konsulenter synger de samme kopisange? Hvordan kan den planlagte tilgang til forandring blive ved med at præge nutiden så kraftigt? Specielt når det er dokumenteret, at de fleste planlagte organisationsforandringer ikke når sine mål. Som så mange andre har jeg oplevet, at blive udsat for såkaldte forandringsagenter, der ville have mig og mine kolleger til at gøre noget, vi ikke kunne se nødvendigheden af eller meningen med. Konsulenterne optrådte med slides, der stort set havde det samme indhold. Jeg har oplevet mange versioner af Hayes? og Hydes Transition phases (Hayes, 228), der visualiser, hvordan folk først går i chok, for derefter at fornægte og senere tilpasse sig forandringer; jeg har set Kurt Lewins isterning (Burnes, 337) blive tøet op og frosset ned igen mange gange; jeg er blevet trukket igennem utallige how to do-modeller, der bygger på Kanters Ten Commandments for executing change (Burnes, 386) og Kotter?s eight steps to successful change (Burnes, 388). Hvorfor kun kopisange? Fælles for disse konsulenter, hvis slides sjældent var udstyret med kilder, kun med firmaets logo, var deres attitude: De optrådte på ledelsens vegne. Ledelsen ønskede en forandring, og stilen var top-down. Vores ønsker var velkomne, bekymringerne blev hørt, men endemålet var besluttet. Jeg og mine kolleger var først tiltænkt en aktiv rolle i processens sidste del: i implementeringen. Det var os, der skulle få tingene til at ske. Har du aldrig spekuleret over, hvordan det kan være, at de fleste konsulenter fra Forandringens Frelsens Hær synger de samme kopisange? Og at de alle markedsfører den ene af de to modsatrettede opfattelser af forandring: Den planlagte tilgang (Planned change ? der står i modsætning til den emergente, dvs. fremvoksende eller udviklingsbaserede tilgang). Hvordan kan en opfattelse af forandring, der blev institutionaliseret i 60erne og 70erne, blive ved med at præge nutiden så kraftigt? Specielt når det er dokumenteret (Burnes, 2) (Johansson, Heide, 19), at op til 70 procent af alle planlagte organisationsforandringer ikke når sine mål. Forandring som industri Konsulentbranchen inden for den amerikanske organisationsudvikling Organization Development (OD) udviklede sig i 60erne og 70erne til en egentlig industri med egen træning, akkreditering, etik, værktøjer og teknikker. Industrien blev senere eksporteret til Europa ? og Danmark. Som den respekterede engelske forsker og teoretiker inden for forandring, Bernard Burnes, sammenfatter: ?OD has taken Kurt Lewin?s original concept of Planned change and turned it into a thriving consultancy industry with its own standards, accreditation procedures and membership (Burnes, 364).? Ifølge Burnes dominerede den planlagte tilgang både teoridannelse og den praktiske anvendelse i organisationerne frem til 80erne, hvor den emergente tilgang begyndte at tage over. Store danske konsulentvirksomheder har længe været akkrediteret og anvender stadig de amerikanske metoder inden for Planned change. En af dem annoncerer på sin hjemmeside, at ?Forskellen på succes og fiasko er, om organisationen formår at integrere forandringsledelse som en central ledelseskompetence på linje med øvrige strategiske og taktiske ledelseskompetencer?. Med den færdige forandringsstrategi som virksomheden tilbyder, vil resultaterne opnås hurtigere og med lavere omkostninger. Forvirring og forandringsmodstand hos medarbejderne reduceres, og der skabes langt større commitment til det ønskede resultat. Implementeringen bygger på en ni-trins model, der bl.a. inkluderer et wake up call og design af den ønskede tilstand. Hvordan står din attitudekapital? Den planlagte tilgang dominerer også managementlitteraturen og mainstream kommunikationstænkningen i virksomheder og organisationer. Her er forandring stadig synonym med den planlagte tilgang. En professionel organisation for kommunikatører, som burde vide bedre, tilbyder således et uddannelsesforløb inden for ?Change?, og annoncerer, at ?god forandringskommunikation handler først og fremmest om at udvikle og ?oversætte? budskaberne, så de bliver relevante og meningsfulde for lederne og medarbejderne i alle dele af virksomheden.? Altså, topledelsen formulerer sandhederne, ledere og medarbejdere skal blot forstå, acceptere og gennemføre. ?Hvordan er forandringsparatheden i virksomheden??, spørger man retorisk i kursusreklamen, og antyder dermed, at den sikkert er for lav. Den professionelle organisation tilbyder derfor, som en del af forløbet, en ny metode til at måle virksomhedens ?Attitude Capital?. Forskeren Wim Elving har dog allerede punkteret myten om sammenhængen mellem den såkaldte forandringsparathed og succesfuld forandring: ?The suggested relation between readiness for change and the succesful implementation of organisational change has never been found in research (Elving, 135).? Forandringer med skohorn Forskeren Greiner advarede tidligt imod industriudviklingen inden for ?Change? i en berømt artikel ?Red flags in organization development?, hvor han beskriver (Burnes, 345), at potentielle kunder for OD-aktiviteter foretrækker forandringsprogrammer i pakkeform, dvs. programmer som var strukturerede, håndgribelige og lette at forklare til medarbejderne. Mange OD-konsulenter hilste denne tilgang velkommen, da pakker er lettere at sælge og administrere end en involverende tilgang, hvor man ikke kender slutningen på processen. Det uheldige resultat var, mente Greiner, at organisationer blev ?shoehorned? så de passede til programmerne i stedet for at tilpasse og skræddersy programmer til organisationer og virksomheder, som hver især er unikke og derfor bør behandles individuelt. Forandringsprocesser kan ikke kopieres Forskerne Szulanski og Winther har undersøgt, hvorfor det er så vanskeligt at overføre best practices fra en enhed til en anden, og en af deres fundamentale iagttagelser lyder: ?When it comes to complex systems, we found that no single expert fully grasps, and no set of documents fully captures, the subtle ways in which individual components are interwoven with one another (Szulanski, Winther, 64).? Og forklarer dermed samtidig, hvorfor alle forandringsprocesser må være unikke, og hvorfor der ikke er én gylden løsning for alle processer: ?There?s no such thing as a perfect copy of a complex organizational activity (68).? Fanget i et dilemma Den tysk fødte videnskabsmand Kurt Lewin, der flygtede til USA før krigen, er fadder til den planlagte tilgang. Teoretikeren Bernard Burnes fremhæver, at humanisten Lewin så ?Planned change? som en samlet pakke bestående af fire individuelle elementer (Field Theory, Group Dynamics, Action Research, the Three-Step Model (Unfreeze, moving, refreeze)) som alle skulle bringes i spil for at skabe forandring på individ-, gruppe-, organisations- eller samfundsniveau. Bernard Burnes mener, at forandringsindustrien ved at have flyttet fokus fra forandringer på gruppeniveau til forandring af hele organisationer er havnet i et dilemma: ?OD practitioners have found it more difficult to apply their skills and expertise to organisational transformational initiatives. The process of diagnosing the need for and specifying what is required in terms of transformational change at the organisational level is much less clear than it is at the group level. Also, the tools and techniques for bringing about transformational change are less developed, and the process tends to be more contentious and conflict-ridden (Burnes, 347).? Bundlinje frem for mennesker Et andet dilemma handler om de værdier, der bærer en forandring, mener Burnes. Store, planlagte organisationsforandringer er typisk drevet af top-ledelsen: ?There has been a growing tendency for top managers to focus less on people-orientated values and more on ?the bottom line and/or the price of stock?consequently some executives have a ?slash and burn? mentality. Clearly, this tendency is not conducive to the promotion of democratic and humanistic values (Burnes, 348).? De planlagte organisationsforandringer følger tænkningen i den rationalistiske og mekaniske diffusionsteori. Man antager, at de store og gode idéer kommer fra ledelsen. Idéerne skal spredes til de øvrige ? de idéfattige ? i organisationen. Man forudsætter, at idéerne ikke skal omfortolkes, og at afvigelser fra den oprindelige idé skal undgås. Det kan forekomme ironisk, at så mange topledere fortsat tror på, at kontrollerede meddelelser kan spredes oppefra og ned og at modtagerne tager imod meddelelserne direkte og gør dem til deres egne. Denne indstilling til kommunikation trives selv om moderne virksomhedsledelser oftest er yderst vidende om, at der findes multiple identiteter, og at de kender fordelene ved strategisk mangfoldighed (Johansson og Heide, 18-21). Autokratisk og rigid Bernard Burnes har formuleret de vigtigste kritikpunkter af den planlagte tilgang (Burnes, 349): 1)   Meget af OD-teknologien er udviklet for top-down, autokratiske, rigide og regelbaserede organisationer som opererer i et forudsigeligt og kontrollerbart miljø. 2)   Den planlagte tilgang vægter gradvise og isolerede forandringer og evner ikke at optage hurtige, radikale forandringer. 3)   Den planlagte tilgang går ud fra, at alle involverede parter i et forandringsprojekt er villige til og interesserede i at nå en fælles enighed. Denne tilgang ignorerer organisatoriske konflikter og politik eller man går ud fra, at disse konflikter og interessemodsætninger kan identificeres og løses. 4)   Den planlagte tilgang forudsætter, at kun én tilgang er passende til alle organisationer, til alle situationer og til alle tider. Og Burnes konkluderer:?Planned change is certainly applicable to the individual and group contexts, but seems less appropriate for system-wide change (Burnes, 350).? Topledelsen som arkitekter Hvor målet i den udviklingsbaserede tilgang til forandring, ifølge de hollandske forskere Elving og van Vuuren, er ?creation of mutual understanding and trusting relationships? som grundlag for den interaktion, der skal gøre det muligt at nå organisationens mål, er det anderledes i den planlagte tilgang: ?A planned approach takes top management as the architects of a blueprint for the new organization, suggesting that the proposed changes overcome observed shortcomings. This approach is in line with the information approach ? as the change has to be communicated without any possibility of alteration of the change program (Elving, van Vuuren,  350).? Her handler det om at overbevise medarbejderne om, at de skal tage imod forandringen. Forandringsagentens opgave inden for den planlagte tilgang er, at han skal tilføre organisationen den ekspertise, den mangler. Han skal udvikle løsninger, der hurtigt kan implementeres af andre. De ansatte, der har en passiv modtagende rolle, skal ledes, overbevises og motiveres i retning af de ?korrekte? løsninger. Problemer løses i sociale sammenhænge Bernard Burnes fremhæver, at Lewin mente, at man bedst løser i problemer i sociale sammenhænge ? i dialog. Han mente, at man kun kunne opnå succesfuld forandring, hvis den, der er målet for forandringen, selv aktivt deltager i både at forstå problemet, vælge en løsning og implementere den. Kurt Lewin og de tidlige OD-praktikere opfattede forandringsagenten som en facilitator, ikke en ?director or a doer?: ?The consultant?s real task was to develop those involved, and to create a learning environment that would allow them to gain new insights into themselves and their circumstances. Only through this learning process could people willingly come to see the need for and accept the change (Burnes, 348).? Involvering og læring Den demokratiske tilgang til forandring, der bygger på involvering og læring, vækker også genklang hos de svenske kommunikationsforskere Johansson og Heide, der har analyseret forandringsprocesser i store svenske virksomheder: ?Gennem dialog og samtaler kan mennesker bearbejde uudtalte antagelser og forventninger. I stedet for at se modstand som noget som skal overvindes, kan det ses som en samtale, som kan forandres gennem kommunikation (Johansson og Heide, 32).? De betoner også behovet for en diagnose forud for en forandring. Der savnes ofte en kritisk analyse af udgangssituationen, for overhovedet at kunne vurdere, hvordan en forandring kan gennemføres. Et grundlæggende spørgsmål, man altid bør stille er, om forandringen overhovedet behøves. Diagnosen bør også afdække hvilke muligheder og handlingsalternativer, der foreligger. Man glemmer ofte, at organisationer er et produkt af, hvad de, som er involverede i organisationen, tænker om den, mener Johansson og Heide. Organisationsforandringer er både processen, når organisationens struktur, strategi, teknik, kultur eller system forandres, og resultatet af processen. Den mulige succes ligger hos modtageren Det er kommunikationen mellem de ansatte i organisationen, der er afgørende for udfaldet af den planlagte forandringsproces, eftersom det er i den uformelle kommunikation, at forståelse opstår. Mennesker forstår og fortolker forandringsinitiativer forskelligt. Det er med andre ord modtagernes fortolkninger, som er nøglen til succes. Kilder: Burnes, B. (2009). Managing Change. Prentice Hall. Elving, W.J.L. (2005). The role of communication in organizational change. Corporate communications, 10, 129-138. Hayes, J. (2007). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave. Johansson, C., Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Liber. Szulanski, G.,Winther, S. (2002). Getting it Right the second Time. Havard Business Review, January 2002, 62-69. Vuuren, H.A.M., van, Elving, W.J.L., (2008). Communication, sensemaking and change as a chord of three stands: Practical implications and a research agenda for communicating organizational change. Corporate Communications: 13 (3), 349-359.       John Jørgensen Medskaber Tue, 22 May 2012 10:41:22 +0100 http://medskaber.dk/forandring-den-vanskeligste-disciplin/ Forandringsprocesser er menneskeskabte, og virksomheder og organisationer kan i nogen grad selv vælge, hvad de vil forandre, hvordan og hvornår de vil forandre. Forandring, forandringsledelse og forandringskommunikation, hører efter min mening til de vanskeligste discipliner inden for corporate communication. Men feltets bredde, der blandt andet spænder over sociologi, psykologi, kommunikation, økonomi, gør det samtidig til et af de mest spændende. Forandringsprocesser er menneskeskabte, og virksomheder og organisationer kan i nogen grad selv vælge, hvad de vil forandre, hvordan og hvornår de vil forandre. Dog er der kun få planlagte forandringer, der lykkes og ledelser er konstant på jagt efter den gyldne løsning for succesfuld forandring. Som ikke findes. Alle forandringsprocesser er unikke, de foregår lokalt og menneskers handlinger er udslagsgivende. Derfor kan det ikke nytte, at give ansvaret for forandring til eksperter udenfor organisationen. Organisationer skal selv lære at forandre. Vi lærer og forandrer os sammen. Fem tekster om forandring I en håndfuld blogtekster vil jeg kritisk undersøge, (1) hvorfor den planlagte tilgang til forandring stadig er synonym med forandring i virksomheder og organisationer, selv om de fleste planlagte organisationsforandringer aldrig når sine mål. (2) Jeg vil derefter se på dens modsætning, den emergente (fremvoksende) eller udviklende tilgang til forandring, som giver mening for specielt videnvirksomheder, der anerkender behovet for medarbejderinvolvering. (3) Mange går op i at finde de rette forandringsmodeller, jeg argumenterer for, at det ikke er modellen, men indstillingen til forandring, der er afgørende. (4) Det er min erfaring, at hvis alt andet kikser, kan man stole på menneskers gejst i forandringsprocesser. Forandringer har en større chance for at lykkes, hvis vores råderum bliver udvidet og vores kompetencer styrket. (5) Endelig vil jeg i den i sidste tekst berøre de muligheder, som aktionsforskningen kan tilføre forandringsprocesser. God fornøjelse ? og husk, at du har mulighed for at kommentere, dele viden eller fortælle gode historier undervejs.     John Jørgensen Medskaber Tue, 22 May 2012 10:09:32 +0100 http://www.ivaerk-tv.dk/stephen-bruyant-langer-giv-udtryk-for-dine-holdninger/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=stephen-bruyant-langer-giv-udtryk-for-dine-holdninger Stephen Bruyant-Langer er forfatteren bag bogen “Din næste karriere“. Han fortæller, at det er vigtigt, at dele sine erfaringer med andre, således, at man bliver en interessant samtalepartner. Se også:Martin ThorborgMads Peter Veiby om iværksætteriTommy Krabbe: ... Redaktionen Iværk-TV.dk Tue, 22 May 2012 10:00:31 +0100 http://mediacominsight.wordpress.com/2012/05/21/stop-the-traffik/ Nogle gange er ting ikke helt, hvad de ser ud til at være – i hvert fald ikke ved første øjekast. Duval Guillaume Modem (som vi skrev om her) har været i gang igen, denne gang i Holland, nærmere bestemt i Red Light District i Amsterdam, hvor han har skabt en oplysningskampagne omrking trafficking. Se filmen [...] SigneHedemannMikkelsen MediaCom Insight Mon, 21 May 2012 15:25:59 +0100 http://rebeccabondesblog.wordpress.com/2012/05/21/jeg-er-blevet-fyret/ Så kom dagen, hvor jeg blev afskediget fra mit job i Københavns Lufthavne A/S. Jeg har sendt en stor orange buket blomster til min chef og et kort med følgende tekst: Kære D. Tak for en god tid. Jeg har nydt at kende dig. Du er på flere måder et godt og behageligt menneske. Det er [...] Rebecca Bonde Rebecca Bondes blog Mon, 21 May 2012 12:19:34 +0100 http://www.cko.dk/gruppeindlaeg/operasanger-tr-ner-topledere ?Det er ikke det, man siger, det er måden, man siger det på?. Udsagnet kommer fra operasanger Nete Nørgaard-Nielsen, der siden 2006 har undervist en lang række ledere fra både private og offentlige virksomheder i præsentationsteknik og personlig gennemslagskraft. Og det er ikke kurser i  powerpointpræsentationer, der er tale om. Langt fra. Nete Nørgaard-Nielsen anvender metoder fra scenekunsten, nærmere bestemt opera, til at skærpe sine kunders evne til at kommunikere personligt og stærkt, så vanskelige budskaber kommunikeres klart. På kundelisten står bl.a.: Novo Nordisk, Deloitte og Lundbeck. Nete Nørgaard-Nielsen coacher individuelt, holder foredrag og workshops. Hun er uddannet fra Musikvidenskab, Københavns Universitet 2002-2007 og er desuden privat uddannet operasanger hos Marianne Rørholm og Audrey Hyland & Noelle Barker (London) mfl. Hør Nete Nørgaard-Nielsen fortælle om, hvad Ministry of Music kan hjælpe erhvervslivet med: Morten Schwarz Lausten Mon, 21 May 2012 11:27:06 +0100 http://feedproxy.google.com/~r/90mandaterdk/~3/sZ8EjUeX0Hk/ Som vi så i sidste uge, sendte Obama en negativ TV-reklame i æteren, der angriber Romney for hans tid som chef for kapitalfonden Bain Capital. Vi har i den anledning ledt i gemmerne efter de værste eller bedste ? nogen kynikere vil endog sige mest effektive ? negative TV-reklamer i amerikansk politik. Som samlingen viser, [...] Magnus Barsøe 90mandater.dk Mon, 21 May 2012 09:45:03 +0100 http://komklartigennem.wordpress.com/2012/05/20/sadan-nyder-du-varmen-summertime-the-living-is-easy-relax/ Det har (næsten) været for varmt til at lave noget idag – synes du ikke ? Det synes din blogger ihvertfald ….. smeeeelllttteee …… – især efter to timers kørsel i en sort bil – pyyyhhhh…. Meeeen nu skal vi jo endelig ikke klage over det dejlige vejr! Derfor bliver ugens blogindlæg krydret med orange og gule [...] fabriciuscom Kom klart igennem! Sun, 20 May 2012 23:56:13 +0100 http://videnomsmerter.wordpress.com/2012/05/20/plakat-om-smerte-til-patient-undervisning/ mortenhoegh videnomsmerter Sun, 20 May 2012 21:30:34 +0100